W kulturach tradycyjnych, gdzie zasadniczą rolę odgrywał przekaz ustny i obyczaj, seniorzy często traktowani byli jako skarbnica wiedzy dla wielu pokoleń. To seniorzy wiedzieli jak „funkcjonuje” świat i przekazywali młodym wiedzę niezbędną do podjęcia pracy, założenia rodziny oraz życia w społeczeństwie.

Obecnie szybkie tempo zmian i postęp technologiczny sprawiają, że wiedza i informacje gromadzone przez całe życie szybko się dezaktualizują. Mimo to osoby w okresie późnej dojrzałości mają nadal zwyczaj przedstawiania swoich osobistych przemyśleń jako prawd ostatecznych. Chcą pouczać młodych, wskazywać im, jak żyć, co jest wartościowe i ważne. A osoby młode nie akceptują nadmiernej ideologizacji poglądów, a także stereotypów, sztywności i zamknięcia starszego pokolenia na świat młodych. Buntują się przeciw utartym schematom, które nijak się mają do obecnych warunków i stylu życia. Młode pokolenie tworzy własną narrację rzeczywistości, ma inną hierarchię wartości i inaczej te wartości rozumie.

To wszystko powoduje przepaść komunikacyjną, ograniczającą możliwości dialogu między różnymi pokoleniami. Łatwiej jest kontaktować się z rówieśnikami, trudniej z osobami wyraźnie młodszymi lub starszymi, rozmawiającymi nieco innym językiem lub przy pomocy narzędzi, jakie oferują nowoczesne technologie.

Konflikt pokoleń może mieć destruktywny wpływ na proces sukcesji. W firmach rodzinnych w procesie zmiany pokolenia u sterów, potrzebny jest szczególny dialog i współpraca pomiędzy nestorem i kandydatem na sukcesora, którzy z definicji należą do różnych pokoleń. Od jakości tego dialogu zależeć mogą losy firmy, a w konsekwencji również losy rodziny biznesowej. A co bywa najtrudniejsze, dialog międzypokoleniowy w firmie rodzinnej wymaga oddzielenia roli w biznesie od roli w rodzinie.

Relacja między nestorem i sukcesorem powinna być zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału osoby, która w przyszłości będzie zarządzała rodzinnym biznesem. Nestor nie powinien więc narzucać rozwiązań, nie powinien pouczać, ale poprzez merytoryczną dyskusję, stawianie pytań, dzielenie się swoim doświadczeniem, skłaniać sukcesora/sukcesorki do refleksji i poszukiwania rozwiązań, obdarzając juniora/juniorkę zaufaniem i akceptując możliwość popełniania błędów. Sukcesor zaś nie powinien odrzucać bezkrytycznie doświadczenia biznesowego, jakie stoi za sukcesem firmy stworzonej przez nestora, za to podjąć wysiłek poszerzania wiedzy biznesowej i nabywania kompetencji, a także budowania dobrych, merytorycznych relacji budując samodzielnie swój autorytet wśród załogi i rodziny. Z jednej strony potrzeba tu otwartości na postęp i wynikające z niego zmiany, z drugiej poszanowania tradycji i uwzględnienia wypracowanych przez lata metod działania.

Jednym z krytycznych warunków podjęcia skutecznego i twórczego dialogu sukcesyjnego pomiędzy głównymi „aktorami” tego procesu, jest obustronna dobrowolność przekazania i przejęcia sterów. W sytuacji przymusu, czy presji psychicznej, wypracowanie właściwych, prowadzących do sukcesu rozwiązań nie wydaje się możliwe. Istotnym elementem dialogu sukcesyjnego jest również wspólne, konsensualne wypracowanie wizji rozwoju firmy (przynajmniej na okres trwania procesu sukcesji), a także ustalenie autonomicznych obszarów nestora i sukcesora oraz obszarów wymagających kooperacji. Z oczywistych względów, w trakcie procesu sukcesji autonomia sukcesora, a więc i jego odpowiedzialność, powinny ewolucyjnie obejmować coraz większy zakres. To trudne zadanie winno odbywać się w partnerski, merytorycznym dialogu, nacechowanym obustronną otwartością.

W rzeczywistości sukcesja opiera się zazwyczaj na szerszej relacji rodzinnej i nie powinna być planowana w oderwaniu od innych niż nestor i sukcesor członków rodziny, ich celów i zamierzeń. Są to relacje przesycone emocjami, dlatego nie dają się sprowadzić wyłącznie do wymiarów biznesowych. Złożoność relacji rodzinnych i ich nakładanie się na relacje firmowe często prowadzą do konfliktów. Ale ich natura i metody rozwiązywania to temat na odrębny artykuł.