Przez Sukcesję z Przewodnikiem

Organizacja firmy rodzinnej w kontekście sukcesji

Andrzej Bocheński

Właściciele, kadra kierownicza, a także nieformalni liderzy są „budowniczymi” pewnej sfery relacji, którą nazywamy kulturą organizacyjną firmy. Kultura organizacyjna jest czymś, co samoistnie się tworzy, co wynika ze stylu sprawowania władzy i zarządzania, ze sposobu traktowania współpracowników przez właścicieli i liderów. Jest pochodną wartości, standardów zachowań i idei kultywowanych przez rodziny właścicielskie, a które pomagają pracownikom zrozumieć, jaka jest filozofia działania firmy pozwalająca im dzielić wizję aktywności biznesowej z właścicielami firmy.

Podstawową wytyczną aktywności zespołowej, w tym aktywności biznesowej, jest działanie w sposób zorganizowany. Organizacja firmy, jest narzędziem służącym do realizacji celów strategicznych. Jeśli przyjmiemy, że sukcesja jest jednym z celów strategicznych, organizacja firmy zarówno w okresie przejściowym, jak i docelowo, powinna być dostosowana do zadań sukcesyjnych. 

Dominacja właściciela, która bywa dobra w momencie narodzin firmy, powinna przekształcać się w coraz bardziej profesjonalne formy organizowania i kierowania biznesem. Profesjonalizacja organizacji firmy rodzinnej pod katem procesu sukcesji może obejmować:

  • Budowę / przebudowę ładu organizacyjnego
  • Kształtowanie i formalizację struktury organizacyjnej
  • Wdrożenie / optymalizację zarządzania procesami
  • Optymalizację systemu informacyjnego

Planując proces sukcesji nestor wraz z kandydatem na sukcesora powinni zdefiniować niezbędne role jakie muszą być wypełnione, by firma była sprawnie działającym mechanizmem i mogła realizować swoją misję. Dokonanie podziału pracy pomiędzy role i specyfikacja najlepszych praktyk ich realizacji, pozwolą w kolejnych etapach zbudować ład organizacyjny, odporny za zaburzenia związane z procesem sukcesji. 

Właściciele firm rodzinnych często rezerwują sobie prawo do jednoosobowego podejmowania kluczowych decyzji. Przygotowując się do sukcesji warto zmienić model jednoosobowego podejmowania decyzji na działania zespołowe. Warto powołać (o ile nie istnieje) grupę decyzyjną, dobierając do niej współpracowników identyfikujących się z firmą, podzielających wizję jej działania, o wysokich kompetencjach zawodowych i doświadczeniu. Do dobrych praktyk należy uczestnictwo potencjalnego sukcesora (lub kandydata na sukcesora) w pracach kolegialnego ciała zarządczego. Od stopnia jego dojrzałości i zakresu kompetencji zależy to, czy w danym momencie jego rola będzie bierna (najczęściej jest to uzasadnione w początkowym okresie), opiniodawcza czy też aktywna.

Często uważa się brak formalizacji za mocną stronę przedsiębiorstw rodzinnych, ponieważ dzięki temu są one elastyczniejsze i szybsze. Do przeprowadzenia sukcesji budowa lub optymalizacja struktury organizacyjnej to zadania niezbędne. W praktyce organizacji i zarządzania wykształciły się ogólne zasady kształtowania struktur organizacyjnych – warto z nich skorzystać. 

Każde przedsiębiorstwo można także postrzegać, jako zbiór powiązanych ze sobą procesów, rozpiętych na strukturze organizacyjnej. Taki zestaw procesów opisuje działania, jakie firma podejmuje by dostarczyć klientowi oczekiwaną przez niego wartość (produkt, usługę). Z kolei każdy proces można rozpatrywać jako sieć czynności, które – zużywając zasoby – wartość początkową wzbogacają o wartość dodaną, dając w efekcie produkt, wartość oczekiwaną przez klienta (zewnętrznego lub wewnętrznego). Zarządzanie procesami opiera się na ciągłym monitorowaniu ich jakości (sprawności, efektywności). Procesy nie tworzą struktury hierarchicznej, a relacje pomiędzy nimi dotyczą dostarczania materiałów, produktów, narzędzi czy informacji. Rolę bieżących poleceń przejmują procedury i standardy powstające we współpracy wszystkich wykonujących je pracowników. W takim podejściu istotną korzyścią jest orientacja całej załogi przedsiębiorstwa na zaspokojenie potrzeb klienta. Monitorowanie efektów procesu, którego odbiorcą jest klient, skutkuje łatwością w ustalaniu ewentualnych przyczyn braku satysfakcji klientów.

System informacyjny w przedsiębiorstwie to infrastruktura, której zadaniem jest gromadzenie i przetwarzanie danych oraz dostarczanie informacji wedle potrzeb użytkowników we właściwym miejscu, czasie i formie. Ogromny wolumen dostępnych danych i stopień komplikacji algorytmów ich przetwarzania wymaga stosowania narzędzi informatycznych, które dają możliwość automatyzacji większości procesów informacyjnych oraz znacznie zwiększają ich sprawność i efektywność.

Najczęściej wdrażanym typem oprogramowania w firmach małych i średnich są systemy klasy ERP. W polskiej praktyce są to systemy pozwalające na rejestrację szeroko rozumianych zdarzeń gospodarczych, przygotowanie obowiązkowych sprawozdań urzędowych (fiskalnych, podatkowych, celnych, statystycznych i ubezpieczeniowych) oraz podstawowe analizy tych zdarzeń. Bardziej zaawansowane wersje tego oprogramowania, posiadają również wbudowane mechanizmy kontrolingowe, zwane często rachunkowością zarządczą. Kontroling w takich systemach ma charakter operacyjny i ukierunkowany jest na taką regulację operacyjnej działalności przedsiębiorstwa, by optymalizować jego wynik finansowy. 

Klasyczne systemy do zarządzania wzbogaca się także o moduły zarządzania relacjami z klientami CRM. Pozwalają one na ewidencję i aktualizację danych o kontaktach z klientami, analizę satysfakcji i lojalności klienta, planowanie, obsługę i analizę kampanii marketingowych, analizę skuteczności instrumentów marketingowych itd. Baza klientów, zapis relacji z nimi, historii kontaktów i zrealizowanych transakcji jest kapitałem, elementem know-how firmy, który w dużym stopniu zapewnić może ciągłość działania firmy rodzinnej po sukcesji. Warto ten kapitał gromadzić i przekazać go sukcesorowi.

Innym, wartym rozważenia rozszerzeniem funkcji systemów ERP, jest wsparcie procesowego podejścia do zarządzania w postaci modułu przepływu pracy (Work-Flow). Pozwala on zorganizować i wesprzeć niemal każdy proces w firmie – od przeniesienia tradycyjnego obiegu dokumentów w świat cyfrowy, po planowanie, dystrybucję i kontrolę dowolnych zadań i obowiązków.

Procesy biznesowe generują coraz większą liczbę danych w coraz krótszym czasie. Muszą one być gromadzone i odpowiednio przetwarzane tak, aby zamieniały się w mierzalną i przydatną wartość, jaką jest wiedza. Elementem spinającym wszystkie aplikacje wspomagające zarządzanie firmą są systemy klasy Business Intelligence. Obejmują one zaawansowane techniki analizy i drążenia danych oraz wyrafinowane metody ich wizualizacji, stwarzając inteligentne środowisko do wspomagania podejmowania decyzji zarządczych i biznesowych.

Dobrze zorganizowana firma rodzinna jest znacznie mniej wrażliwa na zagrożenia, jakie niesie ze sobą zmiana pokoleniowa. Poszczególne etapy przekazywania władzy mogą wymagać adaptacyjnego podejścia do organizacji firmy, a zmiany te nie powinny być reaktywne, lecz powinny stanowić wynik działań prewencyjnych. Dlatego precyzyjne zaplanowanie sukcesji i przygotowanie poszczególnych jej etapów, również w wymiarze organizacyjnym, jest jednym z kluczowych czynników udanego transferu władzy.

Jeśli odczuwacie Państwo potrzebę wsparcia w tych wyzwaniach, zapraszam do udziału w projekcie doradczym „Przez sukcesję z przewodnikiem”.