Proces przygotowania i planowania sukcesji nie może być przeprowadzony wyłącznie przez zarządzającego nestora. W rzeczywistości sukcesja opiera się na szerokiej relacji rodzinnej i nie powinna być planowana w oderwaniu od innych członków rodziny, ich celów, dążeń i zamierzeń. Relacje nestora i sukcesora zazwyczaj są przesycone emocjami. Dlatego nie dają się sprowadzić wyłącznie do racjonalizacji zarządzania. 

Sukcesja w firmie rodzinnej z punktu widzenia zarządzania personelem jest zagadnieniem złożonym. Umiejętność korzystania z profesjonalnych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, daje solidne podstawy do efektywnego działania firmy, ale też zwiększa skuteczność przeprowadzenia procesu sukcesji. Oddanie dorobku swojego życia w ręce wykwalifikowanych i przygotowanych do zmiany przedstawicieli młodszego pokolenia jest szansą dla przyszłości firmy, a założycielom może dać poczucie spełnienia. 

W planie sukcesji w obszarze personalnym warto rozważyć cztery aspekty:

• kształtowanie pokolenia sukcesorów,
• wybór sukcesora najlepszego dla biznesu,
• wybór momentu przekazania firmy,
• wybór alternatywnych zajęć dla nestora.

W rodzinnych firmach naturalnymi spadkobiercami biznesu są potomkowie właścicieli, którzy obarczani są często koniecznością kontynuowania dzieła rodziców. To, czy potomstwo nestorów będzie chciało przejąć rodzinny biznes zależy od wielu czynników. Ważne jest, by kandydaci na sukcesorów wiedzieli, że decyzja ta jest absolutnie dobrowolna. Uczestnictwo w prowadzeniu firmy powinno być dla nich jednym z wariantów wobec innych możliwości rozwoju zawodowego. 

Niektórzy właściciele firm mają kilkoro dzieci obdarzonych talentami i zdolnościami przywódczymi, a do tego zainteresowanych rodzinnym biznesem. Doświadczenia pokazują, że może stanowić to atut, o ile nestor uwolni się od przekonania, że ster przedsiębiorstwa musi być w ręku jednego lidera. Podział władzy w takiej sytuacji wiąże się z budowaniem pozbawionego hierarchii zespołu, w którym kluczowe decyzje podejmowane są wspólnie. Natomiast na co dzień prowadzone są działania operacyjne w obszarach wcześniej doprecyzowanych i zgodnych z kompetencjami poszczególnych członków zespołu.

Możliwość przekazania zarządzania własną firmą liderowi spoza rodziny wzbudza mieszane uczucia. Z jednej strony rodzi nadzieję, że osoba spoza kręgu rodziny, mając dystans do biznesu rodzinnego, zobaczy wiele rzeczy w sposób bardziej obiektywny i profesjonalny. Z drugiej zaś wzbudza niepokój, na ile taka osoba będzie lojalna i uczciwa, jak bardzo zaangażuje się w prace na rzecz naszego przedsiębiorstwa oraz czy będzie potrafiła uwzględnić ponadpokoleniową perspektywę firmy rodzinnej. Pierwszym terenem poszukiwań może być z pewnością firma rodzinna i zatrudniona w niej kadra. Podstawowym warunkiem skuteczności takiego planu powinna być odpowiednia strategia personalna. Biorąc pod uwagę cele rozwojowe firmy i wymogi wobec potencjalnych sukcesorów, warto wdrożyć procedury i metody pozwalające na wyłonienie spośród kadry pracowniczej osób o wysokim potencjale oraz zdecydować się na wspieranie ich rozwoju zawodowego. Pomocnym narzędziem jest profil kompetencyjny, zawierający precyzyjny opis wiedzy, umiejętności, doświadczeń, cech osobowościowych, a nawet motywacji i konkretnych zachowań, jakimi powinien charakteryzować się menadżer zarządzający daną organizacją. Prawidłowo zbudowane profile pozwalają porównywać wymagania kompetencyjne stawiane sukcesorowi, menedżerom, pracownikom z rzeczywistym poziomem ich spełniania.

Proces sukcesji jest niezmiernie emocjonalnym wydarzeniem, w którym wszystkie ze stron są równie głęboko zaabsorbowane zmianą. Rodzinny biznes jest przedsięwzięciem, któremu właściciel poświęcił najbardziej twórcze lata swojego życia. Rozstanie się z przedsiębiorstwem jest więc decyzją bardzo trudną, a przekazanie zarządzania i odpowiedzialności za losy firmy nie lada wyzwaniem. Dlatego tak jak następca musi dojrzeć do prowadzenia firmy, tak i właściciel winien być gotowy do rzeczywistego oddania sterów. Postawa nestora ma kluczowe znaczenie dla prawidłowego przebiegu procesu sukcesji. 

Poważnym i realnym zagrożeniem dla udanego przekazania władzy jest niepewność. Może ona dotyczyć przyszłości przedsiębiorstwa i pracującej tam kadry, jak też kształtu relacji kadry z nowym szefem. Jeżeli pracownicy nie mają jasności, co do swojej zawodowej przyszłości, zaczynają się skupiać na działaniach zastępczych – poszukują wyjaśnienia sytuacji, miast dbać o rozwój firmy. Zminimalizowanie napięcia i obaw wiąże się z koniecznością regularnych i odpowiednio przekazywanych informacji: kto i za co w firmie będzie odpowiedzialny, jaka będzie rola nowego prezesa, a jaka odchodzącego z tego stanowiska właściciela itp. Właściwa polityka informacyjna, zapowiedź zmian i kolejnych podejmowanych kroków w sukcesji daje przestrzeń do rozwoju firmy, umożliwiając realizację wizji nowego szefa.

Jeśli odczuwacie Państwo potrzebę wsparcia w tych wyzwaniach, zapraszam do udziału w projekcie doradczym „Przez sukcesję z przewodnikiem”.