Zarządzanie przyszłością

Andrzej Bocheński

„Gdy byłem dzieckiem najbardziej obawialiśmy się wojny nuklearnej. Dlatego mieliśmy w piwnicy beczkę napełnioną puszkami z jedzeniem i wodą. Gdyby nadszedł atak nuklearny mieliśmy zejść na dół, zadekować się i wyjadać z tej beczki. Dzisiaj największe ryzyko globalnej katastrofy wcale nie wygląda jak grzyb atomowy, ale jak mikrob. Jeśli coś zabije ponad 10 milionów ludzi w ciągu najbliższych dekad, najprawdopodobniej będzie to wysoce zakaźny wirus, a nie wojna. Nie pociski, ale mikroby. Nie jesteśmy gotowi na następną epidemię.” mówił podczas wystąpienia TED p.t. „The next outbreak? We’re not ready” w 2015 roku Bill Gates [1]. Ale wtedy światowa epidemia z szybko rozprzestrzeniającym się wirusem, niezależnie od tego czy jego źródłem byłaby natura czy bioterroryzm wydawała się zdarzeniem mało prawdopodobnym.

Czarne Łabędzie
N. N. Taleb w 2007 r. opublikował książkę [2], w której Czarnymi Łabędziami nazwał wydarzenia nieprzewidywalne i bardzo mało prawdopodobne, wykraczające poza sferę regularnych zdarzeń, ale z ekstremalnym wpływem na losy świata. Kiedy jednak zdarzenia te wystąpią pojawia się przekonanie, że można było je przewidzieć. Do Czarnych Łabędzi Taleb zaliczył między innymi: dojście Adolfa Hitlera do władzy czy atak terrorystyczny na World Trade Center. Ale na pierwszym miejscu na liście potencjalnych Czarnych Łabędzi autor umieścił pandemię. Analogia do obecnej sytuacji i pandemii COVID-19 nasuwa się sama.

Można negować zagrożenia związane z wirusem SARS-CoV2, można dyskutować czy zamrożenie życia gospodarczego było konieczne. Jednak jako fakt uznać trzeba, że w efekcie epidemii koronawirusa świat, jaki znamy, zatrzymał się, a utarte i uznawane za optymalne schematy działania przestały być adekwatne do sytuacji. Dalekosiężnymi skutkami pandemii w sferze biznesu będą zapewne: długotrwała recesja, zerwanie łańcuchów dostaw, spadki obrotów i rentowności przedsiębiorstw, inflacja, zachwianie płynności finansowej, niechęć do inwestowania. Ale najpoważniejszym skutkiem epidemii koronawirusa będą bankructwa firm, głównie z sektora MMŚP. A wszystkie te elementy wpłyną z dużym prawdopodobieństwem na istotny wzrost bezrobocia.

Planować nieprzewidywalne
Najtrudniejsze w obecnych czasach dla ludzi biznesu są wyzwania związane z tempem zmian, nieprzewidywalnością i narastającą niepewnością co do kształtowania się przyszłych zdarzeń. Czarne Łabędzie tworzą historię w skali makro, choć mają istotny wpływ na różne aspekty życia biznesowego także w skali mikro. A w skali mikro najczęściej skupiamy się na zrozumieniu tego, co powtarzalne i bardzo prawdopodobne, ekstrapolujemy przyszłość na podstawie interpretacji wybranych zdarzeń gospodarczych z historii. Dlatego najczęściej nasze projekcje przyszłości nie uwzględniają możliwości wystąpienia czarnołabędziowych zjawisk, co czyni nas nieprzygotowanymi i bezbronnymi wobec ich skutków.

W ślad za myślą wyrażoną przez Woody Allena „jeśli chcesz rozśmieszyć Boga, opowiedz mu o twoich planach na przyszłość” nasuwa się pytanie – czy w sytuacji niepewności i nieprzewidywalności, a także skali i tempa zmian, planowanie strategiczne w biznesie ma jeszcze sens?

Pandemiczny Czarny Łabędź może być interpretowany jako przestroga, by mimo niemożności dokładnego przewidywania przyszłości, nie zaniedbywać podejścia strategicznego i rozważać różne możliwe scenariusze kształtowania się przyszłej sytuacji.

Planowanie scenariuszowe to metoda zarządcza, która zakłada, że niepewność zmian jest na tyle duża, iż trudno wybrać jedną, jedynie słuszną ścieżkę dalszej aktywności biznesowej. Zdarzenia ekstremalne należy przyjąć w niej za punkt wyjścia (a nie wyjątek zamiatany pod dywan) do tworzenia alternatywnych scenariuszy i opisów firmowej przyszłości. Do ich tworzenia przyjmuje się zarówno twarde dane, jak i mniej lub bardziej prawdopodobne ryzyka wystąpienia zdarzeń o sile Czernego Łabędzia. W planowaniu scenariuszowym chodzi o zamianę podejścia reaktywnego do zagrożeń i ryzyk, na podejście proaktywne, przygotowujące działania minimalizujące ich skutki. Jeśli zastosujemy planowanie scenariuszowe, to zarządzanie strategiczne polegać powinno na umiejętności podejmowania szybkich decyzji zarządczych, weryfikujących zmieniające się warunki zewnętrzne i w zależności od wydarzeń losowych dobór adekwatnego w danej chwili scenariusza.

Pouczającym przykładem pokazującym skuteczność planowania scenariuszowego, był wybuch islandzkiego wulkanu w 2010 r. Jedna z globalnych firm kurierskich, wykorzystując metodę planowania scenariuszowego, kilka lat wcześniej opracowała scenariusze na wypadek światowej epidemii. Jeden z nich dotyczył sytuacji, w której epidemia zablokuje światowy transport. Opracowane zostały alternatywne ścieżki logistyczne, pozwalające na szybkie zmiany w sposobie dostaw przesyłek. Scenariusz ten przydał się w trakcie obecnej epidemii, ale wcześniej został zastosowany właśnie po wybuchu wulkanu, paraliżującego transport lotniczy.

Szare Łabędzie firm rodzinnych
Choć pandemiczna pożoga nie ominęła firm rodzinnych, to przecież zwykliśmy twierdzić, że takie przedsiębiorstwa charakteryzuje skłonność do oszczędzania na czas kryzysu, mobilizacja rodziny w obliczu zagrożenia biznesu, szczególna troska o pracowników i ich rodziny, czy wreszcie zdrowy balans pomiędzy ryzykiem a odwagą. Czas pandemii podał te wyznaczniki weryfikacji i był dla firm rodzinnych testem pryncypiów, hierarchii wartości i priorytetów, ale także kondycji ekonomicznej i odporności na zagrożenia kryzysowe.

Niestety z praktyki doradczej wynika, że rodzinni przedsiębiorcy nie tylko nie uwzględniają zagrożeń o skali Czarnych Łabędzi. Nie uwzględniają również udomowionych, szarych łabędzi, czyli zagrożeń możliwych do wyobrażenia (a czasem pewnych), pozwalających uświadomić sobie ich konsekwencje oraz przygotowywać panaceum. I niby wszyscy zgadzają się z maksymą, że lepiej zapobiegać niż leczyć, lecz większość popełnia grzech zaniechania, jakby przełożenie tej maksymy na działanie było najtrudniejszą rzeczą w świecie. Dotyczy to między innymi zmiany pokoleniowej.

Jak napisał Jerzy Pilch „Życie składa się ze złudzenia wieczności i z przerażającej utraty tego złudzenia” [3]. Żywot każdego człowieka to następujące po sobie fazy, które nieuchronnie prowadzą do śmierci. Dzieciństwo, młodość, dojrzałość i starość – na każdym etapie tego cyklu może pojawić się zagrożenie zdrowia i życia. Doświadczenie uczy, że dotyczy to nie tylko nestorów, ale młodszych pokoleń w równym stopniu. Z jednej strony jesteśmy świadomi, że istotnym wyznacznikiem firmy rodzinnej jest dążenie do jej ponadpokoleniowego trwania, a z drugiej strony śmierć lub chorobę uniemożliwiającą aktywność kluczowych dla funkcjonowania biznesu osób często traktujemy post factum jako wydarzenie o charakterze Czarnego Łabędzia, do którego nie jesteśmy przygotowani.

Tymczasem proces sukcesji da się zaplanować, przez co wiele zagrożeń można wyeliminować, zminimalizować ich skutki lub przenieść konsekwencje na podmioty trzecie (np. firmy ubezpieczeniowe). A jeśli proces sukcesji zostanie zaplanowany z odpowiednim wyprzedzeniem, to nie musi on się odbywać w warunkach nagłej konieczności wynikającej z wydarzeń losowych, ale przebiegać ewolucyjnie w konstruktywnym dialogu wszystkich zainteresowanych. Ponieważ sukcesja jest procesem długotrwałym, mocno rodzinnie uwarunkowanym i w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, jej przebieg nie jest deterministyczny. Do zarządzania strategią sukcesyjną warto więc wykorzystać planowanie scenariuszowe.

Rozmowy na temat sukcesji i odchodzenia nie należą do łatwych. Jednak warto ponieść ten wysiłek oraz ryzyko, że do rodzinnej wymiany poglądów i oczekiwań oraz konfrontacji interesów dojdzie jeszcze za życia wszystkich zainteresowanych, a nie dopiero podczas stypy [4].


Pierwotnie tekst ukazał się w kwartalniku RELACJE 09/2020

 

Żródła:

1. (https://youtu.be/6Af6b_wyiwI) Dostęp w dniu 03-08-2020, transkrypcja według tłumaczenia Beaty Ratkowskiej.
2. Polskie wydanie: Nassim Nicholas Taleb „Czarny Łabędź. Jak nieprzewidywalne zdarzenia rządzą naszym życiem”, Zysk i S-ka Wydawnictwo, 2020.
3. Jerzy Pilch, „Żółte Światło”, Wielka Litera, 2019.
4. Łukasz Martyniec, Planowanie spadkowe – lepiej wcześniej niż później, Radca Prawny, Nr 190/2020 Lipiec/Sierpień.